创始人李宁回归两年来，发起了一系列改革运动，但仍未能挽救摇摇欲坠的李宁公司。这家拥有24年历史的国内体育品牌，正深陷迷途。
本刊记者 韩牧 编辑 张厚
即使是“柠檬”，对李宁公司的态度也开始发生了转变。
在过去的很多年里，一旦李宁被曝出质量问题等负面新闻，这帮李宁的“铁粉”总是在网上耐心地解释、辩论，因为李宁在他们的心目中是“国货骄傲”。但最近几年，随着李宁不断被曝出不可思议的问题，“柠檬”也变得沉默了。
“没有国企的命，却得了国企的病。”这句话也成为“柠檬”最无奈的感慨。
最近一次发生在CBA总决赛中。3月23日，北京队以2比0的优势回到北京迎战新疆队，作为主赞助商的李宁公司本想给球迷一个惊喜，但却又一次搞砸了。
在万事达中心，李宁公司将18000件T恤摆放在每个座位上，这样整个现场就变成了蓝色的海洋。但是，主场北京队球员却穿着白色队服，新疆队的球衣颜色才是蓝色，看上去，万事达中心好像变成了客队的主场。
实际上，李宁公司并没有搞错，现场的北卡蓝自1995年以来就是北京队的主色调。只不过，当时CBA球队主场球衣的颜色全部是白色，所以北京队就将蓝色点缀于白色作为主场球衣，而蓝色则作为客队球衣。可是，球迷早已忘记这段历史，他们只知道北京队的球衣主场为白色，而不是最早的蓝色。
3月22日，“李宁篮球”官方微博转发了一条关于BTV《天天体育》篮球专项记者刘茹的微博说：“好吧！看来我们为北京球迷准备的惊喜，确实藏不到明天了……今天一早，李宁品牌的工作人员就开始加班加点为万事达中心的球迷座椅铺设加油衫，整整18000件！”
但是，这条微博发出去没多久就引来了众多北京球迷以及同行的骂声。遗憾的是，一贯高傲的李宁公司不管是负责篮球项目的高管，还是CBA跟队人员，再或者是李宁的微博管理人员，均没有任何反应。
“因为就只有蓝色的了，(李宁)去年没发完。”在虎扑上，一位北京球迷无奈地说，“李宁主场发客队颜色T恤，用什么脏话都无法形容我们的心情。”
可以肯定的是，李宁犯这种低级别的错误不是第一次。“李宁公司的负面新闻太多了，他们内部很混乱。”一位负责李宁品牌推广的人表示，这些失误的屡屡出现与李宁内部森严的壁垒有关，它带来的一大后果便是沟通极其复杂、不顺畅。
从品牌推广就可看出李宁的混乱之处。李宁篮球的新媒体推广由奥美公关负责，而李宁综合类产品的新媒体推广则是交给一家名为时趣互动的营销公司，其他推广都交给福莱国际公关公司。
“每个公关公司负责一块，效率极其低下。”有时候三家公关公司会有业务交集，但如果通过李宁公司的人来协调，很多工作都要停滞下来。更重要的是，李宁公司与它们对接的负责人也不停更换。
在“球衣风波”第二天，李宁公司终于做出回应：“一支球队的颜色，就是他们的灵魂，不因对手而动摇！强者善用实力，弱者惯用借口，你将如何选择？”
这个带有些挑衅球迷性质的回应，让李宁微博一下就炸开了锅，就连负责李宁业务的公关公司也对于这种挑衅回应表示无法理解。
事实上，这只是李宁公司问题的冰山一角。翻看最近四年的财报可以发现，李宁的表现一路下滑。2010年，李宁收入曾一度达到94.79亿元，实现净利润11.08亿元。此后，李宁的收入表现一年不如一年，2012年亏损近20亿元。
尽管2013年李宁公司的营收以58.24亿元仅排在安踏的72.8亿元之后，但它却是国内体育品牌中唯一没有实现盈利的上市公司。与安踏的13.148亿元、特步的6.060亿元、匹克的2.443亿元、361°的2.113亿元、中国动向的2.103亿元净利润相比，李宁却净亏损了3.92亿元。
更关键的是，这样的亏损数字还是李宁在向经销商控制派发新品的情况下取得的，如果正常发货，李宁的亏损数字还将加大。
这也就意味着，从营收上算，李宁已经被甩到了国内体育品牌的第二；从盈利能力上算，李宁则已经排到了第六。
“李宁公司目前处于变革中期，第一阶段还有一些剩余问题，改革调整完预计还有一到两年。”面对困境，公司创始人李宁在业绩出来后依旧信心满满。
两年前，49岁的他被动出山，重新掌控这家摇摇欲坠的公司。两年来，李宁公司更换管理层、大面积裁员、复兴渠道、拿下CBA与NBA等重要资源，试图做最后一搏。
但种种迹象显示，公司的处境依然不妙。
“救世主”回归
2012年5月，在李宁公司每年一度的运动会上，公司高管以及与之签约的奥运冠军林丹、陈一冰等悉数到场。与以往运动会不同的是，组织者要求李宁员工必须全部参加，任何人不得请假或缺席，形式上也更加隆重，因为他们的创始人李宁在现场宣布即将回归。
在此之前，公司的很多员工都没有见过李宁，所以当时很多人都拿着纸笔找他签字。
像很多员工一样，赵青视李宁为“救世主”。作为李宁公司的老员工，赵青主要负责体育营销，她与李宁公司一起经历过最疯狂的增长，如今正经历着低潮期的折磨。但她说，自己不会离职。“很多传言说公司垮掉或倒闭了，我觉得公司会挺过去的。”在接受《财经天下》周刊采访时，赵青情绪低落地说，“但我们情绪上会受影响，动荡比较大，人心惶惶。公司现阶段多方面是非常差的。”
赵青希望创始人李宁的回归能够“让改变发生”。当然，这也是所有李宁员工的心声。
在过去很长一段时间内，李宁公司将“去李宁化”看成是一件骄傲的事，李宁本人也曾公开声称：“‘去李宁化’我从一开始就在做，至于公司和我本人的关系，最初可能是因为李宁的梦，所以转化成公司的梦、品牌的梦。”
但现在，李宁推翻了这一说法。
2012年7月5日，李宁公司高层变动，CEO张志勇卸任，TPG合伙人金珍君带领四五人的团队进驻李宁公司，出任执行董事及执行副主席。与此同时，李宁本人正式宣布回归。
“其实谈不上回归。”李宁本人否认了“回归”这一说法，他表示，自己也会参与到公司过去一些大的战略中。“只不过公司到了一个需要调整转型提升的阶段，这个时候可能涉及很多的决策，包括产品方向、渠道、业务模式等，这些东西比过去要频繁，所以这时候我就要参与过来。”李宁在去年6月3日用邮件对《财经天下》周刊表示。
对于李宁的复出，资本市场很快做出回应，李宁公司的股票在当天就上涨超过8%。
但出局的张志勇却直言不讳地说：“你让李宁待在办公室，我敢打赌，两个月他就会快疯了。”没有比张志勇更了解李宁了，这位只供职过李宁一家公司的职业经理人曾获得李宁太多信任，但最后却尴尬出局，代之以李宁“主外”、金珍君“主内”的权力格局。
至今，李宁拯救“李宁”恰好两周年。现在的李宁员工，没人会觉得见到李宁是一件新鲜事了。在公司食堂、产品选样会、每周例会以及公司大会等重要场合，李宁均会出现，有时甚至会很急迫地跟一线员工交流。同时，由金珍君主导的渠道变革等多项措施也正在进行。
回归后，李宁在全体员工大会上提出“三个聚焦”——聚焦李宁牌、聚焦体育本质、聚焦中国大陆市场，并确定了以篮球、跑步、羽毛球为三大核心运动项目。尤其在篮球资源上，李宁公司以5年20亿的“天价”成为CBA赞助商，以1亿美元加股票的方式搞定NBA球星德怀恩•韦德，甚至初高中篮球联赛也从耐克手中抢了过来。
“在27岁创立李宁品牌时，我的梦想是做一个激励人们的中国体育品牌。今年50岁了，这个梦仍未改变。”在去年的年会上，李宁这样激励他的1000多名员工。
不过，这场已经进行了两年的“变革”收效甚微。很多人表示，李宁公司依然需要时间，可能是一年，也可能是两年或三年，甚至包括经销商在内都持观望态度。因为李宁公司最大的问题是反应慢、执行力弱，这不是换几个高管、裁员这么简单就能改变的。
“金珍君的大方向没有问题，只是需要中层去执行、落实。问题是，中层的领导是否买账？”一位从李宁离职的高管直截了当地说。
壮士断腕之痛
“空降兵”金珍君被李宁视为短暂的合作伙伴，李宁不止一次地公开表示，李宁公司还在寻找合适的CEO。金珍君的作用更多的是在财务上，一旦李宁公司的财务报表回归正常，他与他的东家TPG(李宁的投资者)都极有可能脱手离开。
当然，这位“财务高手”拥有极其丰富的经验，或许目前是带领李宁进行破釜沉舟改革的最佳人选。在此之前，金珍君曾任职新疆广汇汽车、达芙妮等公司，尤其在达芙妮的两年内，帮助其渠道改革，使达芙妮股价上涨4倍，销售额增加50%。不同的是，达芙妮的改革是在业绩下滑而非亏损之时，但李宁自2012年以来就一直亏损。
“坦诚来讲，李宁公司所面临挑战的强度及难度要比我在其他公司面临的挑战更为严峻。”金珍君坦言。
当然，在过去两年，金珍君用了完全不同于张志勇的铁腕手段进行改革。一位离职不久的高管说：“张志勇是商量着来，金珍君太猛了，很多人又不太适应，内心不一定都支持。”
这位韩裔美国人一上任就更换了大部分的管理层，包括首席财务官、首席产品官、首席市场官、首席供应官、首席销售官等，而新的团队拥有丰富的管理和国际化背景。
此外，他开始处理库存，并以14亿元至18亿元的价格来回收库存，进行渠道复兴计划。
在前端，金珍君成立了一些新的部门和项目，比如产品组货部及零售运营项目。前者将推荐一些市场欢迎的产品给经销商，而不再是过去单一的批发模式。与此同时，金珍君还将过去属于第三方的零售店面管理系统收回来，以期打通经销商与产品组货部门的信息隔阂。
金珍君还希望改变李宁公司过去以加盟店为主的现状，增加自营店的数量，关闭一些经营不好的店铺。
但是，金珍君所有的改革最终都要体现在执行力上，尤其是处理与经销商的关系。要知道，李宁大多数店铺属于加盟，而不是像安踏那样以自营为主，所以李宁面临的压力可想而知。
四川劲浪是李宁的经销商之一，一位地级市的负责人李响对于目前的状态很是焦虑，现在市场上能够受到消费者欢迎的只有“韦德之道”系列篮球鞋和李宁跑鞋。“我们看的比较多，基本没什么士气，我们没有信心。”他说。
李响现在最大的任务是处理库存。尽管李宁进行了“壮士断腕”式的渠道复兴计划—一次性回购库存、销售网络合理化并重整应收账结构，但对他来说，李宁的库存处理效果并不明显。
据李响透露，李宁清理库存的方式是，以四川劲浪大代理商为例，在购买1亿元新品时可退1000万元老品。但是，四川劲浪只拥有60%的退货“福利”，剩下的40%要留给这些小的加盟商。
在退货环节，李宁也设置了种种障碍。由于加盟商的店铺众多，产品会直接上架，如果销售不出去的话就会回到仓库，第二年做促销时再做特卖。夏天特卖时顾客比较多，衣服上就会有汗液，这样的货品李宁是不会回购的。
李宁对退货的要求是没开过封的原包装，如果开封过，油纸与塑料(10875, 90.00, 0.83%)袋也必须完好无损。李响最近一次退了两年前吊牌额度100万元的老品，但仅仅退货时购买新的油纸与塑料袋就花了一万多元。
“李宁公司在检验这些退货的时候，还得拆开塑料袋，真有必要这样做吗？我就把衣服叠好，一箱箱装好退给他们就可以了嘛。”李响对李宁公司的做法有些不满。
2012年，这位经销商亏损最多的一家店达到30万元，而去年底他手头的几家店加一起还有800万元的库存。
李响说，尽管李宁公司开展很多策略，但对经销商的实际支持很有限。“我们就开玩笑说，李宁先生经常接受采访时承诺很多，但最终能够帮助到单地区单店的几乎没有。”
之前，这位经销商每年的订货额在1300万到1400万之间，但现在却是400万、500万元的额度甚至更少。“我们最近关了几家店，李宁公司对我们的要求就是别再关店。”他说。
更关键的，李宁收回来的库存，再次在网上销售，这引来了经销商的愤怒。
去年4月7日晚，李宁与凡客合作发起48小时限量甩卖，最低19元一件，而原价三四百元的篮球鞋仅卖四五十元。
对于这种做法，李响说：“卖给电子商务也好，其他渠道也罢，但如果最终流向了我的市场通道的话，对我的新货是有影响的。”
他很难理解李宁的做法，在他看来，李宁表面上把经销商的货收走了，是对他们的帮助，然后他们订了李宁公司的新货，但新货上市的时候，突然在凡客上出现了“地摊价”，这对品牌是一个稀释作用。“顾客与消费者是不会衡量这个行动技术含量的，他们的第一反应只会是：在网上是20元，在店里却要200元，谁还会去李宁专卖店啊？”
“我们还是比较痛苦的，主要是清理老货的时候，没有市场反应与效果，不管怎么做都没有反应。”李响感慨地说。
尽管多位接受我们采访的李宁高管均指出，李宁需要的是时间，因为工厂、店铺、物流等都不是他们的，但另一方面，据宝胜国际一位负责零售的员工透露，金珍君所谓的全国设立A+(最畅销库存量单位)组合以及特定SKU计划，从理论上可以操作，却依旧很难实现。
比如，为了实现区域化的用户需求，制定差异化的订单，开设篮球专卖店、足球专卖店、运动休闲专卖店。但在实际操作过程中，由于品牌商对经销商的目标很高、压力很大，实际好卖走量的就那么几款货品。“没有经销商会把货都放在某一个品类上面，一旦放在上面，对零售商而言，风险就会加大。”所以，很多经销商在订货的时候是按足球、篮球等差异化订货，但为了要养活每一家店，还会做调整。
由我们采访得知，大部分经销商根本不信任李宁推荐的A+订货能走量，而且多数店铺处于亏损状态。有的经销商直截了当地说：“如果压力持续，我们可能选择做其他品牌了。”
代理李宁的同时，李响也代理阿迪达斯的一个品牌NEO，后者增长非常快。阿迪达斯做了一个规划，主品牌做运动，而NEO做时尚生活。“设计团队、运营团队都是分开的。”李响说，阿迪达斯每开发一个新的系列产品，无论设计还是款式都受消费者喜欢，但李宁的球鞋、T恤第一年与第二年的款式、设计差距并不大。
“主要是理念没跟上，新货补充要及时，还有设计与推广也要跟上。阿迪达斯在推罗斯(NBA球星)系列时，有场上款、场下款，带有罗斯的休闲文化产品也都有。”李响说。
老化与迟钝
在采访中，几乎所有的采访对象都提到一个问题：李宁老了。这家成立仅24年的公司，反应过慢、内部壁垒森严、沟通不畅、内耗严重——最明显的是执行力跟不上。可以说，李宁渐渐变成了一头庞大无比的“怪兽”。即使李宁与金珍君制定的策略再好，但执行不起来，也无法让这头怪兽轻盈地跑起来。
以设计师谢元为例，他认为重视篮球项目本身没有错。“但在李宁公司，重视往往是一件很可怕的事情。你知道这件事怎么干没问题，比如，第一步做什么，接下来做什么，从无到有，知道该怎么做，这是一种推动力量。但如果不知道怎么做，重视就可能是一种阻力。”谢元说，李宁公司在拿到所有篮球资源之前并没有想好怎么去做。
谢元两年前从网上下载了一篇名为《扁鹊见蔡桓公》的文章。在他看来，李宁的问题“在骨髓，司命之所属，无奈何也”。所以，他希望离职时能将这篇文章作为临别赠言送给李宁公司。不过，最终在离职的时候，他放弃了这样的做法。在他看来，这样的做法意义并不大。
谢元之所以想离职，是因为在他的部门人事变动过于频繁，几乎每年换一个总监。作为篮球项目组成员，他能感受到混乱与无序。“之前篮球是一片叫好声，都是指责其他系列。但公司要注重篮球了，指责声就开始朝向篮球了。”谢元说。
以CBA为例，李宁公司以天价拿到赞助，但在资源方面并没有匹配好，篮球设计师一直只有3个人。他们除了平时要负责大货设计，还要兼顾设计CBA所有球员球鞋的任务。
“两个任务冲突了怎么办？那肯定要先保证CBA，因为这个时间更紧。第一次赞助CBA，不能在开赛之前球员没鞋穿。”谢元说，设计师也是在无奈的情况下设计球鞋，而一旦球鞋出现问题，公司就会将责任归到设计师身上。
“就跟玩杂技的扔三个球，哪个先落下来就先接哪个。”提起那段时间的工作，谢元无奈地说。后来，李宁在赞助CBA第一年时就闹出了“球鞋风波”，一方面有其他品牌竞争的原因，另一方面，李宁公司的球鞋质量问题也确实让很多球员担忧。
而李宁对“韦德之道”的包装，更是凸显了这家公司的老化与迟钝。
作为李宁改革转型的重要事件，韦德的加盟意义重大。过去，李宁是国内体育品牌中第一个赞助NBA球员的，签约了包括奥尼尔在内的很多球星，但不管是策划还是推广，李宁总是做得不够好。但签约韦德后，这个超过30岁的球星随即带来了自己的第三座总冠军奖杯，一切都朝着好的方向走。
不过，李宁却将“韦德之道”打造成了“奢侈品”。比如，在与韦德签约之后，李宁就迅速推出了韦德个人球鞋，在韦德两年前夏天来中国时，李宁便推出了“北京”、“上海”两个特别款，售价均超过千元。更重要的是，大部分球迷都买不到。
“不管是设计元素还是原料，在国内球鞋中都属于前列。”国内一位球鞋设计师说，美国设计师都参与到这款球鞋的设计中。
但是，在初次尝试成功后，李宁将这一“饥饿营销”玩到了极致。此后，不管是官方商城还是其他渠道，“韦德之道”渐渐成为最抢手的球鞋，很多“柠檬”想买到一双韦德球鞋的难度不低于耐克的限量版球鞋。
“你可以搞饥饿营销，但不能耍球迷。”一位“柠檬”说。
以“韦德之道”的“警告”版本为例，去年8月20日，原本李宁预告零点开始在官方商城发售球鞋，但过了零点，李宁并没有销售球鞋。很多球迷失望地在各大论坛和微博上开骂，但直到天亮李宁的人也没有回应。
等到他们发现时，已是8月20日上午，李宁公司许诺，作为补偿，在李宁官方商城购买“韦德之道”可以免费赠送一款韦德系列的平沿帽。但当很多球迷下单成功后才发现，这款球鞋已经没货，李宁公司只好向他们退款。
李宁在营销上的漏洞百出以及公关上的傲慢处理，已经让那些“柠檬”无法忍受。紧接着，“韦德之道”的代工厂也发生变化。与安踏、361°不同，李宁没有自己的工厂，这就导致某些产品会被代工厂牵着鼻子走。受产能限制，代工厂更喜欢生产量大、订单多的产品，但“韦德之道”最多也才2000双。
此外，韦德系列球鞋将李宁公司对经销商的失控体现得淋漓尽致。比如，很多经销商私自提前销售、捆绑销售或内部消化，这样的例子比比皆是，但李宁直到现在也没有找到好的处理办法。
缓慢复苏
每隔一段时间，李宁公司离职的老员工就会在一起聚会。最近，他们在聚会上聊得最多的一个话题是：李宁如何找回创业心态？
很多人回忆，当年他们为了李宁公司，甘愿受苦。“但是，这些靠号召是没用的，需要管理团队身先士卒。这就是管理的智慧了。”一位参与当时聚会的前李宁员工说，安踏身上的创业劲头要比李宁多：“我们希望李宁也能有这样的劲头。”
事实上，与安踏的丁世忠长期活跃在一线不同，李宁已经远离一线多年，尽管以创始人的身份回归，他对市场还是保持着距离。
一个细节是，在过去两年，丁世忠几乎走遍中国所有地级市，总数超过500个。一位接近丁的人士透露，丁到处拉人下市场，他最大的痛苦是：“周末我想拉个人跟走市场，但有时候没人陪我去。”显然，丁世忠亲自抓一线，安踏的财务他也要亲自过问，而李宁则不然。
在李宁身边总有一个搭档，从最初的陈义红到张志勇，再到现在的金珍君。而在财务方面，李宁只有在季报的时候才会看一眼。
“他并不擅长做生意，但很会用人。”李宁公司第二任总经理陈义红曾经这样评价李宁。
如今，李宁回归两周年后，管理层大面积换血，中下层员工也大量离职。在经历张志勇事件后，李宁在职业经理人的角色定位上也有不信任的一面。几年前，张志勇为了品牌重塑、提高产品形象更换Logo，他采取如此冒进的方式才使这家以他名字命名的公司深陷泥潭。
“李宁肯定有思考，他这个人极聪明。你看他平时话不多，隐忍或者怎么样，但他内心肯定是波澜壮阔。”李宁一位离职的高管对《财经天下》周刊说。
当然，李宁也不是没有机会。金珍君上任以来加大力度收购加盟店，截止到2013年12月31日，李宁的总店铺数为5915间，其中国内的特许经销商店铺占64.7%，与2012年的75.6%相比，减少了10.9个百分点。
在过去一年，李宁公司在库存、销售网络、盈利能力以及经营现金流等方面得到改善，其主品牌李宁牌毛利率从38.7%升至45.3%，更主要的，李宁公司的毛利润与去年同期相比上涨了3.2%，为25.94亿元。这就意味着，李宁公司的整体运营能力得到了提升，在产品和运营方面这家老公司依然具有竞争力。
与此同时，李宁也退出了一些非盈利市场，比如在其他品牌中，Kason收入稳定，Lotto处于收缩期，而Z-DO业务则全面停止。
当然，李宁运动鞋在中高端市场也占据了一定优势。在高端市场上，李宁运动鞋的占有率是其他本土品牌占有率总和的三至四倍；中端市场上，李宁跑鞋和篮球鞋占比分别为37%和30%，亦超过其他本土品牌。
去年底，李宁收购了哈尔滨申格、大庆一动、辽宁达道人和沈阳天时之星，收购内容为这些经销商的店铺和客户关系。今年3月20日，李宁与经销商浙江金冠签订协议，将收购浙江金冠的业务、店铺和客户关系。
显然，这对李宁的业绩会起到正面的影响，不过，其运营成本与管理能力也将是考验。
此外，过去两年，李宁公司通过零售直销和快速时尚要素的变革，已经从中式批发经营模式转变为快速时尚零售直销运营模式。“过去一年，我们专注业务调整的同时着手新业务的拓展。作为变革计划第一阶段的渠道复兴几近完成，趋势令人振奋。”金珍君对刚发布的业绩评价道。
不过，高盛报告在近期也指出，受库存过多影响，李宁的复苏速度较为缓慢，主要因为预计其管理重点将放在全面恢复零售库存健康水平上。
“主要风险为品牌忠诚度减低，及库存过多。”高盛报告指出。
其实，这种从高处跌落下来的经历李宁有过。1988年汉城奥运会上，李宁从吊环掉下来成为“罪人”，那种内心的折磨想必他比谁都深刻。
“其实在这里说话是诚惶诚恐的，很多消息都是不好的消息。我们面临的是整个调整，我们会按照自己的基因与市场的机会来转型。”李宁在去年5月30日的中国体育用品业高峰论坛上说。
彼时正值中国体育用品业高峰论坛会议间隙，李宁走进了VIP室，而丁世忠则在酒店的大堂休息。
“做企业挺不容易的……”几分钟后，李宁从VIP室里走出来，国务院参事室特约研究员姚景源对他说。
李宁点头回应，一言不发，走进了参加会议的茫茫人海之中。
(应采访对象要求，赵青、谢元、李响均为化名)
李宁坠落时间表：
李宁公司的急速坠落，与其内部壁垒森严不无关系。几乎所有的被采访对象都认为，这家成立仅24年的公司，存在着反应过慢、沟通不畅、内耗严重等诸多问题，其中最明显的是执行力跟不上，而这并不是换几个高管、裁员这么简单就能改变的。
2008年，李宁的声望达到最高峰，当年创造66.9亿元收入
2009年，李宁公司持续扩张，业绩第一次超越阿迪达斯。不过，疯狂的扩张进程也为日后李宁的坠落埋下了隐患
2010年，业绩达到94.79亿元，
并更换Logo与口号，开始国际化。如此冒进的做法最终使得这家公司泥潭深陷。
2011年，李宁收入89.29亿元与安踏89.05亿元接近，但净利润3.86亿元相比安踏的17.30亿元少了太多
2012年，先是金珍君及TPG进入，后来创始人李宁回到公司，并以20亿元天价拿下CBA资源，紧接着与NBA球星韦德签约。年底，李宁提出渠道复兴计划。亏损近20亿元
2013年，处理库存，零售变革，净亏损3.92亿元
2014年，缓慢复苏中
李宁回归后，如何聚焦
1.聚焦核心品牌
核心：李宁牌。
现状：去年，李宁牌收入达50.83亿元，占集团总业务的87.3%。
如何做：减少其他品牌及代理品牌的投入，突出篮球鞋、跑鞋、羽毛球鞋。
2.聚焦核心业务
核心：回归体育本质。
现状：李宁曾一度在时尚与体育之间摇摆，也曾一度找林志玲代言。这个回归也算彻底表明李宁做一个体育品牌，强调体育精神。
如何做：拿下CBA资源以及NBA明星韦德，围绕这些资源去展开。
3.聚焦核心市场
核心：中国大陆市场。
现状：缩减波特兰研发中心，关闭国外不少运营不佳的子公司。
如何做：赞助国家羽毛球队等多支球队，关注中国市场。
